به روشني مشخص است كه قبل از اينكه استراتژي رقيب محوري اتخاذ شود ، نياز است كه تجزيه و تحليل هزينه منفعت بوسيله ‌ي مديران انجام بگيرد . (براي مثال ارزيابي كيفيت محصولات و خدمات موجود ، جمع آوري اطلاعات صنعت از طريق وسايل غير رسمي ، جستجوي فرصت هايي براي دستيابي به مزيت هاي رقابتي ، و گذاشتن افرادي به عنوان بازارياب كه در غالب گروه هاي توسعه‌ي محصول مشغول باشند) بايستي توجه شود كه سود آوري واقعي در بلند مدت بدست مي آيد . موفقيت در بازار نه فقط به شناسايي نيازهاي مشتريان و پاسخ به آنها وابسته است، بلكه به توانايي در اطمينان از اينكه قضاوت مشتريان از پاسخ ها ، بهتر و برتر از رقيبان است نيز وابسته مي باشد. لذا تصميم گيرندگان شركت بايد اطلاعات راجع به رقباي خود را جمع آوري و تفسير كنند . سپس اين اطلاعات را در بخشهاي مختلف سازمان منتشر كرده و مورد استفاده قرار دهند كه اين امر مستلزم پايه گذاري سيستم اخبار و اطلاعات رقابتي در سازمان است. در مفهوم رقيب محوري ، موارد زير بايد مد نظر قرار گيرد:
ـ ميزاني كه اطلاعات مربوط به رقبا توسط عوامل فروش جمع آوري شده اند و در بين ساير واحدها پخش مي‌شوند.
ـ ميزاني كه مديريت عالي در مورد نقاط قوت و ضعف و استراتژي هاي رقبا بحث مي كنند .
ـ فراواني دفعاتي كه شركت از مزاياي فرصت هاي پيش آمده ، استفاده كرده و از ضعف هاي رقبا كسب مزيت مي كند .
ـ پاسخ سريع در مقابل فعاليتهاي رقبا . (چيراني و پاکپور، 1389)
بطور کلي هر شرکت اعم از اين که رهبر بازار باشد يا برتري طلب يا تمرکز دهنده، بايد يک خط مشي بازاريابي داشته باشد. خط مشي اي که بتواند در مقابل رقبا جايگاه شرکت را مستحکم کند. شرکت ها بايد همواره خط مشي خود را با شرايط در حال تغيير محيط رقابتي همساز سازند. شرکت رقيب محور، شرکتي است که اعمال و فعاليت هاي خود را شديدا تحت تاثير کنش ها و واکنش هاي رقبا تنظيم مي کند. در چنين وضعيتي، شرکت رقيب محور وقت خود را بيشتر صرف پيگيري حرکات رقبا و مقوله مهم بازار مي کند و مي کوشد خط مشي هايي را بيابد که بتواند بر ضد ايشان بکار بندد. در چنين حالتي شرکت به بازاريابان خود آموزش مي دهد تا هميشه در حال آماده باش به سر برند و مراقب نقاط ضعف احتمالي خود باشند و نقاط ضعف رقبا را نيز از نظر دور ندارند. (کاتلر و آرمسترانگ، 1381)
2-3-5-1.تعاريف رقيب محوري
* رقيب محوري به معناي درک مداوم قابليت ها و راهبردهاي رقباي عمده بالقوه و فعلي که نيازهاي مشتريان هدف سازمان هدف سازمان را تامين مي کند و استفاده از آن دانش (دانش شناخت رقبا) در راستاي ايجاد ارزش برتر مشتري است. (نارور و اسلتر، 1990)
* رقيب محوري، شناسايي نقاط قوت و ضعف، توانايي ها و استراتژي هاي رقبا، به نحوي است که بتوان در مقابل فعاليت هاي آن ها واکنش نشان داد.(داوس73، 2000)
* رقيب محوري تلاشي براي جمع آوري و انتشار اطلاعات در مورد رقباي شرکت هاي بازار محور مي باشد.(مارتين-کنسوگرا74، 2007)
* رقيب محوري بر ارزيابي هاي عميق مجموعه رقباي انتخاب شده تمرکز دارد. تحت اين نوع جهت گيري استراتژيک، واحد کسب و کار بر اهداف رقيب، استراتژيها، پيشنهادها، منابع، قابليت ها و انتشار اطلاعات به دست آمده از اين ارزيابي تمرکز دارد. (تئودوسيو و همکاران، 2012)
2-3-6.گرايش به نوآوري
با شتاب روزافزون تحولات و دگرگوني ها در دنياي کنوني، فرايند تغيير و تحول مستمر از عمده ترين جريان هاي حاکم بر حيات بشري شده است. از اين رو شرکت ها و سازمان هايي که خواهان ايجاد يا حفظ مزيت رقابتي هستند، مجبور به انعطاف پذيري و پذيرش تغييرات مي باشند. در چنين دوره اي نوآوري، تکيه گاه اصلي سازمان ها شده است. (ميرکمالي و چوپاني، 1390)
ژنگ75 (2008) نواوري را به معناي ترک الگوهاي قديمي و مهم ترين قابليت براي رشد و گسترش سازمان به شمار آورده است. به زعم وي امروزه به طور فزاينده اي از نواوري به عنوان يکي از عوامل اصلي حفظ مزيت رقابتي و موفقيت بلندمدت سازمان در بازارهاي رقابتي ياد مي شود. از نظر جيمنز و سگارا76 (2008) دليل اين امر آن است که سازمان هايي که ظرفيت ايجاد نواوري دارند، سريع تر و بهتر از سازمان هاي غير نواور قادر خواهند بود به چالش هاي محيطي پاسخ دهند که اين به نوبه خود عملکرد سازمان را افزايش مي دهد. (رضواني و طغرايي، 1390)
پس بطور کلي، نوآوري به عنوان يک نيروي مهم در جهت توسعه شرکت ها و بهبود عملکردشان محسوب مي شود. توان نوآوري مهمترين مشخصه تعيين کننده عملکرد است. بنگاه هاي با ظرفيت بالاي نوآوري مي توانند، با انطباق مناسب محيطي و توسعه توانمندي هاي جديد به مزيت رقابتي و عملکرد بالا دست يابند. (معطوفي وهمکاران، 1389)
نوآوري اغلب همراه با تغيير بوده و به عنوان چيز جديدي که به تغيير منجر مي شود ملاحظه مي گردد، اما از ديد مارتين و تربلانچ77 (2003) هر تغييري نواوري نيست زيرا ممکن است شامل ايده هاي جديد نبوده و يا منجر به بهبود سازماني نشود. در مجموع مي توان گفت که نواوري تغييرات نو، سازنده و موفق در بازار است که ارتقاي سطح عملکرد سازمان را به دنبال دارد. مطابق يافته هاي جانسون، اولسون و لامپکين78 (2001) فعاليت هاي نواورانه را مي توان به شش نوع متفاوت تقسيم کرد: 1-توليدات جديد 2-خدمات جديد 3-روش هاي جديد توليد 4-کشف بازارهاي جديد 5-منابع جديد تامين 6-راه هاي جديد سازماندهي. (رضواني و طغرايي، 1390)
2-3-6-1.تعاريف گرايش به نواوري
* گرايش به نواوري مي تواند به عنوان يک ساختار دانش در نظر گرفته شود که شرکت يا سازمان را قادر مي سازد تا پويايي هاي بازار را شناسايي کند.(سيگوآ79 و همکاران، 2006)
* گرايش به نواوري فلسفه اي است که به ترويج باز بودن ايده هاي جديد مي پردازد و تمايل يک شرت را به تغيير از طريق اتخاذ و اجراي فن آوري هاي جديد، منابع، مهارت ها و سيستم هاي اداري منعکس مي کند. (تئودوسيو و همکاران، 2012)
* بعنوان يک جهت استراتژيک، گرايش به نوآوري يک شيوه تفکر و رهبري است که شرکت را در بلند مدت هدايت مي کند و آن را نوآورانه نگه مي دارد. (سيگوآ و همکاران، 2006)
* گرايش به نوآوري، پذيرش و کاربست ايده ها، فرايندها، توليدات يا خدمات جديد و ميل به تغيير از طريق اتخاذ تکنولوژي ها، منابع، مهارت ها و نظام هاي مديريتي جديد است. (رضواني و طغرايي، 1390)
2-4.مفهوم پويايي هاي رقابتي
بکارگيري بسياري از فنون و فناوريهاي نوين در صنعت تابع فشار رقبا و چشم و هم چشمي هاي بين رقباست. عملکرد شرکت نيز از اين قاعده مستثني نيست. فشار رقبا نيز موجب تمايل شرکت نسبت به
کاربرد قابليت هاي بازاريابي مي شود، به طوريکه هر چقدر ميزان رقابت بيشتر باشد اين تمايل افزايش مي يابد. (نير و سلور80، 2012)
توجه به نيروهاي رقابتي اغلب به منظور شناسايي بزرگترين ضرباتي است که به صورت اتفاقي جايگاه استراتژيک شرکت را تهديد مي نمايد. ماتريس CPM اصلي ترين رقباي يک شرکت را با تمام نقاط ضعف و قوتشان معرفي مي نمايد. اين ماتريس، همان بسط ماتريس IEF مي باشد و در واقع ضريب ها و جمع نمره هاي هر دو ماتريس داراي معني يکساني مي باشند. ولي عوامل موجود CPM در بر گيرنده مسائل داخلي و خارجي مي شوند و رتبه ها نمايانگر نقاط قوت و ضعف است.( ديويد،1389)
ماتريس بررسي رقابت CPM را مي توان براي مقايسه شرکت با شرکت هاي رقيب نيز بکار برد. اين تجزيه و تحليل موجب مي شود تا گاهي اطلاعات مهمي از درون سازمان بدست مي آيد.اين مدل براي برنامه ريزي استراتژيک در موقعيت رقابتي کاربرد بيشتري دارد تا موقعيت هاي انحصاري. پارادايم حاکم بر اين مدل، عمدتا تجويزي و يا ترکيبي مي باشد.(علي احمدي و همکاران،1389(
تحليل پويايي رقابتي و ساختار صنعت باعث کاهش ايستايي رقابتي در صنعت و بخش‍ها مي‍شود؛پويايي رقابتي به معناي اقدامات و تصميمات راهبردي بنگاه در پاسخ به اقدامات و تصميمات راهبردي ساير بنگاه‍ها اشاره مي‍کند؛در پويايي رقابت پاسخ‍هاي ممکن که از طرف ساير بنگاه‍ها ممکن است رخ دهد عبارت است از پاسخ‍هاي بدون اقدام، تغيير در تاکتيک و تغيير در راهبردها؛پويايي رقابت در بستر جهاني بسيار بيشتر است زيرا هم صنايع ساير شرکت‍ها به فعّاليّت پرداخته و هم نوعي قوانين بازدارنده از طرف دولت‍ها وجود دارد. (نير و سلور، 2012)
مطالعات انجام شده از پويايي هاي رقابتي، اقدامات راهبردي شرکت ها و واکنش رقبا را مورد بررسي قرار مي دهد. رقابت داراي عواقب بسياري مي باشد،که بر رفتارهاي استراتژيک شرکت، تکامل صنعت به خودي خود، و عملکرد شرکت تاثير مي گذارد. پژوهش در ارتباط با پويايي هاي رقابتي به منطقه پر جنب و جوشي در ادبيات استراتژي تبديل شده است. (نير و سلور، 2012)
2-4-1.اهميت پويايي رقابتي در صنعت بانکداري
عوامل موثر بر رقابت يک صنعت به شرکت کمک مي کند تا نقاط ضعف و قوت خود را در ساختار صنعت به خوبي بشناسد.در واقع از ديدگاه استراتژيک نقاط و ضعف و قوت همان وضعيت شرکت در قبال علل بنيادين مربوط به هرکدام از عوامل رقابتي است.يک اقدام استراتژيک هم به اقدامات تهاجمي يا دفاعي در برابر اين نيروها مربوط است.پس شرکتها با تحليل نيروهاي موثر بر رقابت موقعيت شرکت را در برابر عوامل رقابتي مشخص مي کنند و بعد از آن با اقدامات استراتژيک مناسب موقعيت نسبي خود را بهبود مي بخشند.در آخرين گام با پيش بيني هايي که براساس عوامل رقابتي انجام مي دهند و فاکتورهايي که اين عوامل را پديد مي آورند راهکارهاي واکنش در برابر آنها را با اتخاذ استراتژيهاي مناسب مشخص ميکنند و با اينکار به ايجاد توازن جديد رقابتي اقدام مي کنند.شناخت اين قابليتها و توانمنديها و منشا عوامل رقابتي ،حوزه هايي که شرکت بايد در آن وارد شده يا از آن اجتناب کند را نيز نمايان ميسازد.(جرمياس و جاني81، 2008) نبايد فراموش کرد که ترقي و تغييرات يک صنعت با تغيير و ترقي در منابع ساختاري رقابت همراه است.از اين رو مهمترين روندهاي استراتژيک آنهايي هستند که بيشتر منابع رقابت درون يک صنعت را متاثر مي کنند.ناگفته پيداست که ما براي پيش بيني سودآوري و ارايه يک برنامه گسترده بايد منشا و گستردگي اين منابع را در نظر داشته باشيم.پس تعريف جامع و مناسب از يک صنعت از قدمهاي اصلي و اساسي براي تدوين استراتژيهاي رقابتي به شمار مي آيد.تحليل ساختاري يک صنعت چيزي بسيار فراتر از تمرکز کامل بر رقابت رقباي موجود است.شايد در نظر اول مشخص کردن مرز بين اين عوامل در تدوين استراتژي مد نظر نباشد اما با شناخت آن مي توان مطمئن بود منابع پنهان و ابعاد اساسي رقابت ناديده گرفته نمي شود.(راماسوامي82، 2001)
به هر طريق رقابت کم کم به دغدغه اصلي مديران بانکي تبديل مي شود.اين انگيزه مهم و اساسي آنان را به سوي تدوين راهي براي رقابت سوق خواهد داد.اين مهم آنها را به سمت تحليل ساختار صنعت بانکداري کشور سوق خواهد داد.با اين مقدمه و بنا به آنچه که در اين مرور گذشت به ياد داشته باشيم که بايد تمامي ابعاد ساختاري يک صنعت را شناخته و روابط و اهميت و اولويت هر کدام را مشخص سازيم.رقابت بهترين انگيزه و بستر براي رشد و پويايي اين صنعت حياتي است.اميد داريم با نگاه علمي و تجربه گرانسنگ مديران،اين رقابت سازنده و اثربخش عينيت يابد تا همه از ثمرات آن بهره مند گردند.( باقري،1391(
در محيط رقابتي، پيچيده و پويا در نظام بانکداري ، کوچکترين تفاوت در ارائه خدمات منجر به نقل و انتقالات عظيم در صنعت مي شود. بانک هاي سنتي تا حدود زيادي بصورت بانک هاي مشتري محور در مي آيند آن هم طبق اصول و مباني بازاريابي رابطه مند، که وفاداري مشتري را

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید