يابي سنتي مطرح گرديد. ايده بنيادي مدل مزبور اين است که تمامي فعاليت هاي مرتبط با پشتيباني توليد و تحويل کالا و خدمات بايد تحت عنوان هزينه هاي محصول به حساب آيند. اين متدولوژي در مقايسه با رويکردهاي ساده تر مي تواند منجر به ارزش گذاري و سوداوري متفاوت از محصول گردد. متدولوژي هزينه يابي بر مبناي فعاليت مبنايي را براي توسعه بيشتر مديريت بر مبناي فعاليت فراهم نموده است.(ثقفي و صفرزاده،1390)
2-2-3-4.ماتريس عملکرد (1989)
کيگان در سال 1989 ماتريس عملکرد را معرفي کرد (شکل2-1) نقطه قوت اين مدل آن است که جنبه هاي مختلف عملکرد سازماني شامل جنبه هاي مالي و غيرمالي و جنبه هاي داخلي و خارجي را به صورت يکپارچه مورد توجه قرار مي دهد. اما اين مدل به خوبي و به صورت شفاف و آشکار روابط بين جنبه هاي مختلف عملکرد سازماني را نشان نمي دهد. (کريمي، 1385)

شکل 2-1.ماتريس عملکرد
2-2-3-5.هرم عملکرد
يکي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملکرد وجود يک رابطه شفاف بين شاخص هاي عملکرد در سطوح سلسله مراتبي مختلف سازمان است به گونه اي که هريک از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يکسان تلاش کنند يکي از مدل هايي که چگونگي ايجاد اين رابطه را در بر ميگيرد مدل هرم عملکرد است. (کريمي، 1385) اين تکنيک که توسط وانگ لابوراتوريز مطرح گرديد اولين تلاش در راستاي ايجاد يک سيستم يکپارچه براي اندازه گيري عملکرد محسوب مي شود.(ثقفي و صفرزاده،1390)
هدف هرم عملکرد ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. اين سيستم ارزيابي شامل چهار سطح (شکل 2-2) از اهداف است که بيان کننده اثربخشي سازمان (سمت چپ هرم) و کارايي داخلي آن (سمت راست هرم) است. مهمترين نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن براي يکپارچه سازي اهداف سازمان با شاخصهاي عملکرد عملياتي است. اما اين رويکرد هيچ مکانيزمي براي شناسايي شاخص هاي کليدي عملکرد ارائه نمي دهد و همچنين مفهوم بهبود مستمر در اين مدل وجود ندارد.(کريمي، 1385)

شکل 2-2 هرم عملکرد
2-2-3-6.پرسشنامه اندازه گيري عملکرد (1990)
اين پرسشنامه توسط ديکسون و همکاران معرفي گرديد. هدف از معرفي اين رويکرد ايجاد سيستم هاي اندازه گيري عملکردي بود که متناسب با تاکتيک ها، استراتژي ها و تغييرات محيطي باشند. اين رويکرد ابزاري مفيد براي ارزيابي وضعيت سيستم هاي عملکرد بوده که از طريق آن مي توان بهبود نيازهاي سازماني و لزوم بکارگيري ابزارهاي جديد عملکرد را تعيين نمود. نتايج اين پرسشنامه توسط يک تيم مورد ارزيابي قرار مي گيرد. ارزيابي هاي اين تيم شامل: تحليل استراتژي مسير (تاييد مسير اقدامات و معيارها در برابر استراتژي)، تحليل تناسب (شناخت توانايي هاي سيستم اندازه گيري عملکرد در تحليل کسب و کار)، تحليل اجماع (ارزيابي اثر ارتباطات) و تحليل اغتشاش (شناخت اجماع در خصوص حوزه هاي نيازمند بهبود) مي باشد. (ثقفي و صفرزاده،1390)
2-2-3-7.مدل نتايج و تعيين کننده ها (1991)
اين چارچوب توسط فيتز جرالد و همکاران (1991) به عنوان يک سيستم اندازه گيري عملکرد براي صنعت خدمات معرفي گرديد. (ثقفي و صفرزاده،1390) اين چارچوب بر اين فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پايه در هر سازماني وجود دارد. شاخصهايي که به نتايج مربوط مي شوند و آنهايي که بر تعيين کننده هاي نتايج تمرکز دارند. دليل اين جداسازي و تفکيک بين شاخصها، نشان دادن اين واقعيت است که نتايج به دست آمده تابعي از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعيين کننده هاي خاص حاصل مي گردند. به بيان ديگر نتايج از نوع شاخصهاي تاخيردار هستند درحالي که تعيين کننده ها شاخصهاي اساسي و پيشرو هستند. شاخصهاي مربوط به تدريج شامل عملکرد مالي و رقابت بوده و شاخصهاي مربوط به تعيين کننده ها عبارتند از: کيفيت، قابليت انعطاف، بکارگيري منابع و نواوري. (کريمي، 1385)
2-2-3-8.کارت امتيازدهي متوازن (1992)
کاپلان ونورتون، روش ارزيابي عملکرد متوازن يا کارت امتيازي متوازن (BSC) را براي اولين بار ارائه نمودند که طي دهه هاي بعدي”سيستم مديريت استراتژيک” ناميده شد. زيرا از اين روش نه تنها براي ارزيابي عملکرد بلکه به عنوان چارچوبي جهت تدوين و فرموله کردن استراتژي و ارتباطات و کنترل نحوه اجراي استراتژي ها استفاده شده است.(نورتون و کاپلان41، 1992) کاپلان و نورتون شاخص هاي کارت امتيازي متوازن را در چهار منظر شامل: دورنماهاي مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و رشد و يادگيري دسته بندي کردند.(چهارسوقي و همکاران،1387)
کارت امتيازدهي متوازن شاخصهاي مالي را که نشان دهنده نتايج فعاليتهاي گذشته است در بر مي گيرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهاي غيرمالي که به عنوان پيش نيازها و محرک عملکرد مالي آينده هستند آنها را کامل مي کند. کاپلان و نورتون معتقدند که با کسب اطلاع از چهار جنبه مشکل افزايش و انباشت اطلاعات از طريق محدود کردن شاخصهاي مورد استفاده از بين مي رود. همچنين مديران مجبور خواهند شد تا تنها بر روي تعداد محدودي از شاخصهاي حياتي و بحراني تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندين جنبه مختلف عملکرد از بهينه سازي بخشي جلوگيري مي کند. مهمترين نقطه ضعف اين رويکرد آن است که به منظور ارائه تصويري کلي از عملکرد به مديران عالي سازمان طراحي شده است. بنابراين نه تنها به سطوح عملياتي سازمان نمي پردازد بلکه حتي اين قابليت را نيز ندارد. همچنبن چارچوب کارت امتيازدهي متوازن به عنوان ابزاري کنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجهي ندارد. (کريمي، 1385)
2-2-3-9.فرايند کسب و کار (1996)
چارچوبهاي توضيح داده شده تا بدينجا سلسله مراتبي-مدار هستند. چارچوبهاي ديگري نيز وجود دارند که مديران را تشويق مي کنند تا به جريانات افقي مواد و اطلاعات در بين سازمان توجه بيشتري کنند. براي مثال مي توان فرايندهاي کسب و کار را نام برد که توسط براون در سال 1996 پيشنهاد شده است. اين چارچوب بسيار مناسب و کاربردي است چرا که تفاوت بين شاخص هاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج را برجسته کرده است. بر اساس اين مدل در يک سازمان وروديها، فرايند، خروجيها و نتايج براي تعيين شاخصها و ارزيابي عملکرد عبارتند از:
– وروديها: کارمندان ماهر و با انگيزه، نيازهاي مشتريان، مواد خام، سرمايه و…
– سيستم پردازش: گواهي محصولات، توليد محصولات، تحويل محصولات و…
– خروجيها: محصولات، خدمات، نتايج مالي و…
– نتايج: برطرف کردن نيازهاي مشتريان، جلب رضايت مشتريان و…
لذا به منظور ارزيابي عملکرد سازمان بايستي شاخصهاي مناسب با توجه به نواحي توضيح داده شده در بالا استخراج شود. اگرچه اين مدل از نظر مفهومي مورد پذيرش است و بدون شک روشي مفيد براي تشريح تفاوت بين شاخصهاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج است اما اين مدل در يک سر پيوستاري قرار گرفته است که از چارچوبهاي متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهاي فرايندي کشيده شده است. به عبارت ديگر در اين مدل سلسله مراتب به کلي ناديده گرفته شده است. (کريمي، 1385)
2-2-3-10.مدل تعالي سازمان (1988)
در سال 1988 ميلادي 14 شرکت معتبر اروپايي با حمايت اتحاديه اروپا به تاسيس يک سازمان غيرانتفاعي تحت عنوان بنياد اروپايي مديريت کيفيت (EFQM) اقدام کردند. EFQMمدلي غير تجويزي و متشکل از 9 معيار است. اين معيارها به دو دسته توانمندسازها (5 معيار اول و عواملي هستند که سازمان را براي رسيدن به نتايج، توانمند مي کنند) و نتايج (نتايجي هستند که سازمان سرآمد در حوزه هاي مختلف به آنها دست پيدا مي کند و بيان کننده دستاوردهاي حاصل از عملکرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند) تقسيم مي شوند. (احمدوند و همکاران،1391)
استفاده از مدل سرآمدي EFQM باعث مي شود که شناخت مناسبي از فرايندهاي قوي و ضعيف سازمان بدست آيد. با انجام ارزيابي مي توان فهميد که چه فرايندهايي نيازمند بهبودند، کدام فرايندها مناسب هستند يا در مقايسه با ساير سازمانها در چه حوزه هايي متعالي هستيم. اما اينکه کدام حوزه ها داراي اولويت استراتژيک هستند يا اقدام در کدام حوزه ها نتايج ارزنده تري براي بهبود عملکرد سازمان در پي دارد، تشخيص داده نمي شود. (صدوقيان و تدين، 1386) يکي ديگر از نقاط ضعف اين مدل مشکل عملياتي کردن آن است. چرا که عبارتها و مفاهيم به کار رفته در اين مدل به قدري کلي است که به گونه هاي مختلفي مي توانند تفسير شوند و هر سازماني قادر خواهد بود با اين سرعنوانها، شاخصهاي ارزيابي متفاوتي را ايجاد کند. (کريمي، 1385)
2-2-3-11.تحليل ذي نفعان (2001)
مدل تحليل ذي نفعان (شکل 2-3) توسط دکتر لي ارائه شده است. در اين مدل ذي نفعان به دو گروه دسته بندي مي شوند: ذي نفعان کليدي و غيرکليدي.
ذي نفعان کليدي بر سازمان کنترل مستقيم دارند و خواسته هاي آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود (مانند سهامداران) و ذي نفعان غيرکليدي از مکانيسمهاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خو استفاده مي کنند و در هدفگذاري اثرگذار نيستند (مانند مشتريان). اهداف سازمان نمايانگر انتظارات و تمايلات ذي نفعان کليدي است و ذي نفعان کليدي تمام قدرت را از طريق ساختار حاکميت سازمان براي هدفگذاري اعمال مي کنند و ذي نفعان غيرکليدي چندان در هدفگذاري قدرتمند نيستند و در عوض از طريق مکانيسمهاي خارجي بر روي استراتژي هاي سازمان اثرگذارند و از اين طريق چگونگي رسيدن به اهداف با توجه به محيط خارجي را مشخص مي کنند. لذا سيستم ارزيابي عملکرد از استراتژي ها شروع شده و به عنوان پلي بين رفتار مديران و انتظارات ذي نفعان عمل مي کند. (کريمي، 1385)

شکل 2-3.مدل ذي نفعان

2-2-3-12.چارچوب يکپارچه اندازه گيري عملکرد (2000)
اين چارچوب که توسط مدوري و استيپل ارائه گرديد يکي از معدود مدل هايي است که داراي رهنمودهاي عملي براي طراحي و پياده سازي سيستم هاي اندازه گيري عملکرد مي باشد. چارچوب مذکور که از معيارهاي عملکرد غيرمالي استفاده مي نمايد، دربرگيرنده شش مرحله براي طراحي سيستم هاي اندازه گيري عملکرد است که عبارتند از: تعريف عوامل موفقيت شرکت، شبکه اندازه گيري عملکرد، انتخاب معيارها، حسابرسي، پياده سازي معيارها و نگاهداشت ادواري. اين چارچوب همچنين شامل 105 شاخص عملکرد غيرمالي به همراه پيشنهاداتي براي پياده سازي معيارها مي باشد. (ثقفي و صفرزاده،1390)
مهمترين مزيت اين مدل آن است که مي تواند هم به عنوان ابزاري براي طراحي سيستم ارزيابي عملکرد و هم براي ارتقاي سيستم موجود بکار رود. همچنين در اين مدل تعريفي منحصر بفرد از چگونگي درک شاخصهاي عملکرد آمده است اما محدوديت اصلي اين مدل در مرحله دوم رخ مي دهد که شبکه ارزيابي تنها از شش اولويت رقابتي تشکيل شده است. چرا که همانگونه که در مدل هاي ديگر نشان داده شد شاخصهاي عملکرد بايد به مقولات مختلف ديگري نيز توجه کنند. (کريمي، 1385)
2-2-3-13.مدل تحليل پوششي داده ها(DEA)42
يکي از متدهاي ارزيابي عملکرد تکنيک تحليل پوششي داده ها (DEA) است. اين روش يك روش ناپارامتري است كه امكان اندازه گيري كارآيي واحدهاي تصميم گيري را بدون تعيين نوع تابع توليد و يا اهميت ورودي ها و خروجي ها ميسر مي سازد.(آسف43 و همکاران، 2010) اساس روشDEA را که مبتني بر بهينه سازي بر اساس برنامه ريزي خطي است فارل در سال 1957 بنا نهاد و سپس چارنز،کوپر و رودز (1978) آنرا توسعه دادند و با فرض بازده به مقياس ثابت مدل CCR را معرفي کردند. بنکر، چارنز و کوپر (1978) مدل BCC را براي انواع ديگر بازده به مقياس تعميم دادند. در اين مدل ها تمامي واحدهايي که بر روي مرز کارايي قرار مي گيرند داراي حداکثر کارايي برابر 1 مي باشند که براي مقايسه اين واحدها و رتبه بندي آنها مدلAP توسط

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید